Situationeel leidinggeven is een krachtig model, dat managers helpt om medewerkers taakgericht aan te sturen en tegelijkertijd hun probleemoplossend vermogen te ontwikkelen. Twee vliegen in één klap dus.
Hoe werkt dit model precies en hoe kan het een hulp zijn voor leidinggevenden?
Bij situationeel leidinggeven ga je als manager kijken naar de mogelijkheden van je medewerker en de specifieke taak die hij gaat verrichten.
Vervolgens analyseer je de volgende twee elementen:
- Is deze medewerker bekwaam om de taak uit te voeren? (Capabel)
- Is deze medewerker ook bereid om dat te doen? (Gemotiveerd)
Bekwaamheid heeft te maken met ‘kunnen’. Is de medewerker capabel om de taak uit te voeren? Beschikt hij over de nodige kennis en vaardigheden?
Bereidheid heeft te maken met twee zaken: heeft de medewerker voldoende zelfvertrouwen om het te doen? Misschien heeft hij wel voldoende kennis en vaardigheden, maar helemaal geen ervaring met deze taak. Een tweede component bij bereidheid is de motivatie. Misschien heeft de medewerker helemaal geen zin in deze taak, of vindt hij de opdracht beneden zijn niveau.
EEN VOORBEELD:
’s Morgens vroeg bij de dispatching van een transportbedrijf. Erik, een jonge koeriermedewerker, meldt zich aan en krijgt te horen van zijn chef dat Mike ziek is. De chef vraagt aan Erik of hij de bezorgronde van Mike wil overnemen. Erik draait met zijn ogen en zucht diep.
De conclusie van zijn chef zou kunnen zijn dat Erik er helemaal geen zin in heeft en zich aanstelt en bovendien helemaal niet collegiaal is.
Bij situationeel leidinggeven ga je echter niet oordelen op het gedrag, maar op de twee factoren bereidheid en bekwaamheid.
Misschien wil Erik gerust wel de ronde van Mike overnemen, maar heeft hij niet de kennis en de vaardigheden om dat te doen. Het werkgebied van Mike is immers centrum Brussel met veel Franstalige klanten en Erik spreekt geen woord Frans. Bovendien rijdt Mike met een tamelijk grote truck en heeft Erik alleen ervaring met een lichte bestelwagen. Met zo’n gevaarte door het drukke centrum van Brussel rijden, is niet zo eenvoudig.
Via deze twee vragen rond bekwaamheid en bereidheid kan je als leidinggevende beter inschatten of een taak is weggelegd voor een medewerker of niet.
Volgens het model Situationeel Leidinggeven kun je op grofweg twee manieren leidinggeven:
- taakgericht (sturend gedrag)
- relatiegericht (ondersteunend gedrag)
Als manager geef je taakgericht leiding om bepaalde dingen gedaan te krijgen. Dat doe je als je bijvoorbeeld aangeeft wat er gedaan moet worden en hoe, waar en wanneer dat moet gebeuren.
Je geeft relatiegericht leiding om de band met je medewerkers te versterken en
te onderhouden. Om dat te bereiken, geef je bijvoorbeeld schouderklopjes, stel je vragen of toon je begrip.
Beide soorten van leidinggeven zijn nodig. Als je alleen taakgericht leidinggeeft, krijg je vroeg of laat ontevreden medewerkers. En als je alleen relatiegericht leidinggeeft, merk je vroeg of laat dat bepaalde taken niet of te laat worden uitgevoerd.
De ene soort van leidinggeven kan dus niet zonder de ander. Wel kun je variëren in de mate waarin je taakgericht en relatiegericht leidinggeeft. Je kunt allebei meer of minder doen. Op die manier kun je kiezen uit vier stijlen van leidinggeven.
- Instrueren (Sturen)
- Overtuigen
- Overleggen
- Delegeren
1. INSTRUEREN (STUREN)
Deze medewerker wil wel, maar kan (nog) niet. Wat hij nodig heeft, is instructie. Die geef je door precies uit te leggen hoe je medewerker iets kan doen en met welk doel. Je draagt je kennis zo goed en helder mogelijk over. Daarbij werk je stap voor stap: elke keer een stukje instructie, daarna de toepassing en vervolgens weer instructie. Dan leert hij het snelst. In het voorbeeld van de medewerker met de werkdruk komt deze stijl overeen met het eerste antwoord. Een leidinggevende die instrueert, vertelt een medewerker precies wat te doen.
2. OVERTUIGEN
Een medewerker op niveau twee kan de situatie nog niet aan. Als je bij zo iemand meteen gaat sturen op de taak gaat het mis: dat komt niet binnen. Daarom loont het als je eerst aandacht besteedt aan de relatie. ‘Wat denk je er zelf van?’ Omdat hij niet (alle) kennis en vaardigheden heeft die nodig zijn, blijft sturen op de taak ook nodig. Je laat je medewerker dus eerst vertellen hoe hij het zelf denkt aan te pakken. Je luistert met aandacht, vraagt door en geeft complimenten als dat aan de orde is. Dit is het sturen op de relatie. Vervolgens geef je je eigen mening. Die kan ook echt anders zijn dan wat de medewerker zelf heeft bedacht. Zo stuur je op de taak.
3. OVERLEGGEN
Deze medewerker heeft weinig zelfvertrouwen of is weinig gemotiveerd: hij kan
de situatie wel aan, maar is niet bereid dat te doen. In beide gevallen doe je er als leidinggevende goed aan om te sturen op de relatie: geef aan hoe belangrijk het is dat de medewerker deze situatie aanpakt, geef complimenten, laat hem bedenken hoe hij de situatie moet aanpakken en vraag door op mogelijke privéproblemen. Het is belangrijk dat je geen inhoudelijke sturing geeft, want dan bestaat het gevaar dat zijn zelfvertrouwen en motivatie verder inzakken. Een echte steunende vraag is bijvoorbeeld ‘wat denk je zelf dat het beste is?’ Een vraag als ‘vind je dat wel een goed idee?’ geeft impliciet een negatief oordeel en past dus niet bij deze stijl.
4. DELEGEREN
Een medewerker op niveau vier beschikt over een grote autonomie. Deze personen hebben weinig sturing of begeleiding nodig. Integendeel, dit kan vaak als betuttelend of controlerend overkomen. Je kunt veel ruimte en vrijheid geven aan deze medewerkers. Een korte uitleg met het gewenste resultaat is genoeg. Hoe ze dat resultaat bereiken, zullen ze zelf wel bepalen. Je vertelt je medewerker wat er moet gebeuren, vraagt misschien kort naar zijn ideeën en geeft een korte aanmoediging. Maar verder laat je het daarbij. Deze stijl is kort en krachtig. Na afloop controleer je wel of je medewerker zijn taak goed heeft volbracht. Jij bent immers verantwoordelijk voor zijn resultaten.
Meer impact met situationeel leiderschap
De centrale gedachte is dus dat je als leidinggevende pas effect sorteert als je jouw stijl van leidinggeven aanpast aan het ontwikkelingsniveau van jouw medewerker. De gouden regel luidt dat je meer taakgericht leidinggeeft naarmate jouw medewerkers minder bekwaam zijn voor hun taak. En je geeft meer relatiegericht leiding naarmate medewerkers minder bereid zijn om hun taak aan te pakken. Zo komt elk ontwikkelingsniveau van jouw medewerker overeen met een eigen stijl van leidinggeven.
Meer info: Opleiding Situationeel leidinggeven