Het GROW-model: coachen in vier stappen

Wat is het GROW-model?

Het GROW-model is een gespreksstructuur voor coachende gesprekken, in de jaren tachtig ontwikkeld door Sir John Whitmore. De vier letters staan voor vier stappen:

• Goal: wat wil je bereiken?
• Reality: waar sta je nu?
• Options: welke mogelijkheden zie je?
• Will: wat ga je concreet doen?

De kracht zit in de volgorde. De meeste mensen springen bij een probleem meteen naar oplossingen. GROW dwingt je om eerst het doel en de realiteit scherp te krijgen. Pas dan hebben opties zin.

Stap 1. Goal: wat wil je bereiken?

Thomas trekt sinds kort twee projecten tegelijk en mist voor het eerst in jaren zijn deadlines. Hij stapt binnen bij Els, zijn leidinggevende. Je zou denken dat het doel van dit gesprek voor de hand ligt: deadlines halen. Maar wie doorvraagt, vindt vaak een ander doel.

Thomas: Ik loop achter op alles. Ik wou even bekijken hoe ik dat terug op de rails krijg.

Els: Oké. Stel dat dit gesprek iets oplevert, wat zou er dan over een maand anders zijn?

Thomas: Dan haal ik mijn deadlines terug. En dan lig ik 's avonds niet meer wakker van wat ik allemaal vergeten ben.

Els: Dat zijn er twee. Deadlines halen, en rust in je hoofd. Wat is voor jou het belangrijkste?

Thomas: Eerlijk? Die rust. Als ik overzicht heb, volgen die deadlines vanzelf.

Kijk wat hier gebeurt. Het gesprek gaat niet meer over deadlines, maar over overzicht. Dat is een ander gesprek, met andere oplossingen.

De valkuil in deze stap: genoegen nemen met het eerste antwoord. Vraag altijd door tot het doel concreet en van de medewerker zelf is.

Stap 2. Reality: waar sta je nu?

Nu breng je samen de situatie in kaart. Zonder oordeel, zonder oplossingen. Alleen: wat is er aan de hand?

Els: Hoe ziet je week er nu uit?

Thomas: Chaos. Ik begin aan iets voor project A, dan komt er een dringende vraag voor B, en tegen de middag weet ik niet meer waar ik mee bezig was.

Els: Wanneer liep het wél goed?

Thomas: Toen ik alleen project A had. Toen plande ik elke vrijdag mijn week.

Els: En dat plannen, doe je dat nu nog?

Thomas: ... Nee. Daar heb ik geen tijd meer voor, zeg ik dan. Maar terwijl ik het zeg, hoor ik zelf hoe dom dat klinkt.

Els: Wat kost het je, dat het nu zo loopt?

Thomas: Avondwerk. En ik heb vorige week voor het eerst een fout laten passeren die ik normaal altijd zie.

De valkuil in deze stap: te snel doorgaan. De realiteitsfase voelt traag, maar hier gebeurt het echte werk. Thomas ontdekt zélf dat hij zijn planningsgewoonte heeft laten vallen. Als Els dat had gezegd, was het een verwijt geweest. Nu is het een inzicht.

Stap 3. Options: welke mogelijkheden zie je?

Pas nu komen de oplossingen. En ook hier: eerst die van de medewerker, niet die van jou.

Els: Wat zou je kunnen doen?

Thomas: Terug elke vrijdag plannen, sowieso. Maar dat lost niet alles op, de dringende vragen voor project B blijven binnenkomen.

Els: Wat nog?

Thomas: Ik zou vaste blokken kunnen maken. Voormiddag A, namiddag B, bijvoorbeeld. Dan weet iedereen wanneer ik waarvoor bereikbaar ben.

Els: Wat nog?

Thomas: Hm. Ik zou met Sofie kunnen afspreken dat zij de eerste vragen voor B opvangt. Zij kent dat dossier beter dan ik dacht.

Els: Dat zijn er drie. Welke zou het meeste verschil maken?

Thomas: De blokken. Als die er staan, wordt dat plannen op vrijdag ook makkelijker.

Let op de vraag "Wat nog?". Twee woorden, en Els gebruikt ze twee keer. De eerste optie die iemand noemt, is zelden de beste. De derde vaak wel.

De valkuil in deze stap: je eigen oplossing binnenschuiven zodra er een stilte valt. Mag je dan nooit iets suggereren? Jawel, maar pas nadat de medewerker zelf leeg is, en dan als vraag: "Mag ik er eentje toevoegen?"

Stap 4. Will: wat ga je concreet doen?

Een goed gesprek zonder afspraak is een aangename babbel geweest, meer niet. De laatste stap maakt het concreet.

Els: Wat ga je doen, en wanneer?

Thomas: Vrijdag plan ik mijn week, en ik zet de blokken er meteen in. En ik spreek deze week nog met Sofie.

Els: Wat kan er tussenkomen?

Thomas: De klant van project B die mij rechtstreeks belt. Die trekt zich van mijn blokken niets aan.

Els: En wat doe je dan?

Thomas: Opnemen, kort houden, en inplannen in het volgende B-blok. Tenzij het echt brandt.

Els: Goed. Zullen we er binnen twee weken op terugkomen?

De valkuil in deze stap: afsluiten met goede intenties in plaats van afspraken. "Ik ga eraan werken" is geen afspraak. Wat, wanneer en hoe volgen we op: die drie moeten op tafel liggen.

GROW is eenvoudig, maar niet makkelijk

Vier stappen, logische volgorde, geen moeilijke woorden. En toch: lees de dialogen nog eens en tel hoe vaak Els een oplossing geeft. Nul keer. Dat is het moeilijkste aan het GROW-model. Niet de structuur onthouden, maar op je handen zitten terwijl iemand trager naar een antwoord zoekt dan jij het zou kunnen geven.

Wil je meer vragen om elke stap te voeden? Bekijk dan het artikel 30 coachende voorbeeldvragen voor leidinggevenden. En benieuwd hoe je dit toepast op lastigere gevallen dan Thomas? Lees dan coachend leidinggeven: 7 herkenbare situaties.

Liever meteen oefenen, met je eigen cases en een trainer die meekijkt? Dat doe je in de training Coachend Leidinggeven. Daar zit het GROW-model in, maar vooral: daar leer je het klinken zoals Els.